La préoccupation des carrières n’est pas constante dans les entreprises, d’où des séquences de stop and go dans la mise en place des politiques de carrière. Les phases actives correspondent généralement aux périodes de forte expansion, tandis que les temps de crise semblent geler la réflexion et les engagements.

La gestion des carrières évolue aussi dans les organisations au fil du temps, selon la courbe de vie de celles-ci. Les besoins évoluent et les profils des personnes nécessaires pour mener à bien les activités changent en conséquence.

Les jeunes entreprises, les start-up cherchent à embaucher des individus jeunes, flexibles et innovateurs. Les préoccupations du long terme sont généralement absentes chez ces personnes puisque l’essentiel de leur attention est accordée à l’investissement immédiat dans une activité pour laquelle ils se passionnent.

Les entreprises en phase de croissance et de progression rapide perçoivent l’utilité de penser leurs activités à plus long terme et d’instituer, pour cela, des dispositifs de gestion des carrières. La constitution d’un capital humain et organisationnel facilement mobilisable devient essentielle pour accompagner la croissance. Une réflexion sur les perspectives de carrière et d’évolution des acteurs engagés dans les projets apparaît alors pertinente. La politique de développement des ressources humaines est fortement marquée par l’insistance sur l’implication des personnes et la performance en équipe.

Les entreprises matures sont surtout intéressées par la valorisation des cœurs de compétences et la rentabilisation de leurs actifs. Elles recherchent des profils de personnes moins exigeantes quant au rapport rétribution/contribution et s’appuient sur les talents déjà révélés. La surqualification des personnes est pourchassée par des dirigeants soucieux d’économies. La phase de maturité est une phase bénie pour les experts spécialistes des questions qui concernent les compétences fondamentales indispensables à l’efficience des entreprises et de leurs collaborateurs.

Quand elles entrent dans une phase de désinvestissement, les entreprises apprécient de travailler avec des personnes intéressées par le challenge que représente la confrontation des difficultés. Il importe aussi que ces personnes ne soient pas trop rétives à la perspective de s’impliquer dans des missions qui n’auront pas un caractère pérenne. Les profils souhaités sont ceux de personnes mobiles et prêtes à quitter l’entreprise au terme de leurs missions. Agir dans des entreprises vivant ces moments difficiles requiert un grand professionnalisme et une conduite éthique irréprochable. Ce n’est que dans ces conditions que l’expérience permettra à la personne de se rencontrer et se découvrir elle-même sous un nouveau jour, plongée dans un événement qui la redéfinit (defining event) et lui offre la possibilité de grandir (crucible)^[1]
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Notons enfin une dernière phase, celle du redéploiement (turnaround). L’entreprise cherche à attirer des individus dotés de compétences nouvelles,  adaptés aux nouveaux défis qu’elle rencontre. Cela lui coûterait sans doute trop cher de reformer, reconvertir et remobiliser sur de nouvelles bases les effectifs existants. Le besoin de sang neuf se fait alors sentir et l’entreprise est ouverte au renouvellement de ses effectifs s’ils sont disponibles sur le marché de l’emploi. Une entreprise qui introduit de nouvelles technologies de production ou modernise ses techniques de gestion se trouve confrontée au même dilemme : former les personnes en place ou recruter à l’extérieur.