D’après l’enquête « What’s working » parue en septembre 2011, 58% des salariés se disent fiers de leur entreprise, soit 9 points de moins qu’avant la crise. Ces chiffres confirment une rupture significative dans l’adhésion des salariés à leur entreprise.

Pour autant, il n’y a pas explosion de l’absentéisme, les turnovers restent faibles, la productivité se maintient. Comment expliquer ce paradoxe apparent ?

C’est un phénomène classique en situation de crise. « L’engagement  apparent » qui subsiste n’est qu’un investissement de substitution lié à la crainte du futur, notamment sur son emploi. Avec une forme de résignation : les salariés font le gros dos, en attendant des jours meilleurs. Cette dégradation de la relation de confiance ne se traduit pas encore en actes, si ce n’est par un désinvestissement peu visible : « Je n’y crois plus, mais je fais comme si. »

Cette situation ne pose pas de problème majeur sur le court terme, si ce n’est qu’elle génère des relations moins ouvertes, avec une confiance limitée. Mais qu’en sera-t-il du moyen terme, notamment lorsque la situation économique s’améliorera ? Les risques sont connus : des salariés qui se désinvestissent, voire qui passent à la caisse : à défaut de s’engager pour, ils se mobilisent contre.

« Chez nous, où en sommes-nous aujourd’hui ? » Pour un DRH, c’est la première question à se poser. L’ancien « audit de climat social », adapté aux enjeux actuels, permet de poser le diagnostic. L’entreprise  met alors en place une approche qualitative, appliquée à un panel représentatif des salariés : il s’agira d’écouter ce que ceux-ci expriment, puis d’analyser les mécanismes en jeu.

Cette photographie détaillée et analytique permet  de gagner en lucidité. Pour les DRH, qui la plupart du temps sentent ce qui se joue, elle est un moyen de faire prendre conscience de la situation réelle aux autres dirigeants. L’entreprise identifie ainsi les irritants qui peuvent être traités. Elle comprend mieux les leviers d’engagement qui pourraient être actionnés.

L’entreprise pourra ainsi avancer sur des réponses de fond, qui impacteront le moyen terme en combinant les deux formes d’engagement. Un engagement de type contractuel, basé sur ce que le collaborateur trouve concrètement dans son quotidien professionnel. Et puis l’engagement basé sur le Sens, cette relation affective entre le collaborateur et son entreprise. Ses composantes peuvent être multiples :