N’attendez pas des circonstances extraordinaires pour bien agir, essayez les situations ordinaires. [Johann Paul Friedrich Richter]
Suite au premier article, RH : Analyse de la ligne de la démotivation, vous trouverez ci-dessous les détail de chacune des 4 phases de la ligne de démotivation.
PHASE 1 : DÉCOUVERTE
Cette première phase correspond à l’intégration du collaborateur.
Motivation : nouveau dans l’entreprise, son objectif est de faire toujours la bonne impression, de donner son maximum que ce soit pour lui et…pour valider sa période d’essai. Il sera toujours prêt pour apprendre et proposer son aide sur les projets en cours ou avenir.
Autonomie : le collaborateur débute et il ne faut pas se leurrer, il ne sera pas immédiatement opérationnel. Ses accès sont réduits et il aura besoin systématiquement d’aide et conseils pour effectuer les démarches.
Coût : en phase d’apprentissage, le nouveau collaborateur coûte évidemment un peu cher. Ce n’est pas dans cette phase que vous constatez un ROI immédiat.
Sociabilité : entrer et faire sa place dans un nouvel environnement n’est jamais simple. Et même si les procédures d’accueil tendent à faciliter cette intégration, le nouveau collaborateur n’est pas forcément très à l’aise.
PHASE 2 : PERFORMANCE
Le collaborateur atteint sa « production de croisière »
Motivation : son engagement est grand, et il vient de valider sa période période.
Autonomie : gain d’autonomie, légitimité plus affirmé au sein de l’entité et vis-à-vis de l’extérieur.
Coût : le collaborateur a gagné en productivité, autonomie, le ROI est assuré.
Sociabilité : il s’est progressivement intégré, participe volontiers à toutes les activités de teambuilding et autres évènements in/extra entreprise. Il fait partie intégrante de ce groupe.
PHASE 3 : CONFRONTATION
Le collaborateur adopte un regard plus critique sur l’organisation et s’attache à vouloir la changer
Motivation : la motivation pour les projets et missions semblent avoir été transférée vers une motivation destinée à mettre en avant les défaillances de l’organisation, la hiérarchie, les process.
Autonomie : Il bénéficie d’une autonomie relativement semblable à celle de la Phase 2.
Coût : le collaborateur reste performant, mais le fait de se concentrer à d’autres activités que celles initialement assignées, peut laisser supposer qu’il y a des efforts à construire.
Sociabilité : lui qui était bien intégré, leader des activités in/extra entreprise, tend à se replier sur lui-même. Sa communication verbale et écrite a quelque peu changé : plus incisive et moins régulière.
PHASE 4 : RÉSIGNATION
Le collaborateur a perdu toute motivation et est très certainement sur le point de quitter votre entreprise.
Motivation : aujourd’hui, sa motivation étant en chute libre. Il ne trouve plus goût pour son travail. Les projets en cours ou à venir lui paraissent irréalistes. De par son attitude, le collaborateur peut influer de façon négative sur le moral et la motivation des autres collaborateurs
Autonomie : il bénéficie désormais d’accès étendu, d’une légitimité et peu ainsi organiser comme bon lui semble ses activités et projets au sein de son déparetment ou service.
Sociabilité : le collaborateur s’est replié sur lui-même (physiquement et socialement). Il a réduit drastiquement sa communication verbale et/ou écrite.
Par ailleurs, lui qui participait aux activités de team building, au afterwork, aux anniversaires ou autres occasions de célébration, a désormais déserté tous ces évènements.
Coût : il bénéficie désormais d’une rémunération avantageuse qu’il a pu négocier au départ et lors de la phase 2/3, lorsqu’il performait.
Sa productivité ayant suivi le cours de sa motivation, c’est effectivement un poids financier certain pour l’entreprise. Pour résumer : « vous continuer à payer quelqu’un à (rien) faire (pas grand-chose) ».
Les limites de l’observation
Population
L’observation a été réalisée auprès de 16 collaborateurs. Et évidemment je sais qu’il n’est possible d’établir une règle que si l’échantillon compte au minimum 25.
Temps
Il aurait été judicieux de noter, les dates de changement de comportement, et d’établir par la suite une valeur moyenne pour la durée de chacune des phases.
Motifs
Sur les deux entreprises étudiées, la principale raison ayant déclenchée cette démotivation était la perception d’une instabilité financière et l’influence d’un changement de management.
Pour approcher un modèle idéal, il serait nécessaire d’établir un ensemble de critères et facteurs déclencheurs de la démotivation .
L’article « Pourquoi les talents partent« , pourrait ainsi donner une première piste particulièrement intéressante.