Je poursuis ici mon

engagement à donner quelques informations concernant la gestion de projet.

En abordant le sujet, quelques semaines plus tôt, j'avais rappelé ma méthode : identifier les contraintes du projet, choisir la méthodologie la plus appropriée et l'adapter, si besoin, au contexte.

Je vous livre aujourd'hui une liste de questions qui pourraient vous aider à formaliser les contraintes du projet pour choisir la meilleure méthodologie projet. Chaque question pourrait faire l'objet d'un long débat, ce qui n'est pas l'objet de ce blog. Mais si vous souhaitez creuser certains sujets, indiquez-le moi sous forme de commentaires ou contactez mon skaaz !

quel est l'impact structurant de la solution logicielle pour l'entreprise ?

• cf. niveau de formalisation des processus ;
• cf. changements dans l'organisation (nouveauté/migration), dans le SI (interface/techno ...).

quelle est la diversité des profils métier concernés ?

• cf. nbr d'interlocuteurs d'horizons différents ;
• cf. expérience/niveau de compétence des interlocuteurs (ex : MOA, sans AMOA).

quel est le niveau d'intégration demandé à la solution dans le SI existant ?

• cf. isolée/fortement intégrée = impact sur les interfaces et la complexité du projet
  (parties prenantes, gestion de projet, technos).

quelle est la profondeur du besoin et son adéquation avec la solution native ?

• cf. complexité des process ;
• cf. part natif/paramétrage/specs.

quels sont les délais attendus ?

• cf. rapidité du ROI = lotissements, livraisons rapides.

quelle est la relation avec le client ?

• cf. boite noire/transfert de compétences ;
• cf. cloisonnement/communauté d'intérêts ;
• cf. type de contrat (forfait/régie/partenariat).

quelle est le niveau d'implication du client ?

• cf. disponibilité MOA/AMOA/MOE ;
• cf. gestion de projet (comités, sponsors, ...).

2. Détecter et négocier chaque écart, chaque risque très tôt

Presque toujours, le planning du projet ne se déroule pas comme prévu : un délai plus long que prévu, un retard de livraison, une indisponibilité ...

Si le planning est serré et si les jalons ne peuvent être déplacés alors il faut modifier un peu la méthode de travail ou les engagements de chaque partie. Le chef de projet va devoir alerter le comité de projet et négocier.

L'ouvrage Méthode de Négociation paru aux éditions Dunod présente rapidement les différentes formes de négociations, le plus souvent conflictuelles. Or ces méthodes habituelles ne sont pas acceptables en gestion de projet parce que chaque partie prenante aura un jour un problème, un retard. Il ne s'agit pas non plus d'une négociation commerciale "one shot" ou d'une recherche d'un consensus dans lequel chacun y mettrait du sien ou chacun s'accorderait sur le moins-disant pour finalement aboutir à un résultat plus ou moins décevant pour tous.

Les auteurs présentent et recommandent plutôt la négociation basée sur la résolution d'un problème dans laquelle les enjeux sont clairement exposés. Selon moi, en gestion de projet, les enjeux sont de respecter le trinôme coût/qualité/délai et de délivrer une solution évolutive (agile). En cas de problème, la question est donc : comment maintenir ce niveau de qualité dans les conditions actuelles ? Quelles sont les options ?

En aucun cas, le chef de projet ne doit débuter une réunion avec la volonté d'imposer une solution : le risque serait alors trop grand que les discussions, les conflits amènent une version dégradée de cette solution. L'expérience du chef de projet (et son devoir de conseil) doivent au contraire lui permettre de proposer plusieurs options et d'aider à choisir la meilleure.