Premier groupe agroalimentaire français, Danone est présent dans 140 pays où travaillent quelque 100 000 « Danoners ». Il bénéficie de positions de leader de l’alimentation-santé autour de quatre métiers : les Produits Laitiers Frais, les Eaux et les Boissons, l’Alimentation Infantile et la Nutrition Médicale. Dans un environnement quotidien de plus en plus digitalisé, les relations entre les marques et leurs consommateurs se réinventent. Danone Academy, l’organisation en charge de learning & development chez Danone, accompagne la transformation digitale de Danone.

Dans une organisation agile, comment développer le leadership et accompagner l’évolution des métiers au rythme du changement ? Quel impact sur les dispositifs de formation et sur l’évolution de la fonction RH ?

Pratiques RH au quotidien (Dunod) a rencontré Thierry Bonetto, Director of Learning & Development du Groupe Danone et Director de Danone Academy.

Comment est pilotée la formation chez Danone ?

Danone emploie 100 000 personnes dans le monde, dont 15 000 cadres ou managers. 85 % des collaborateurs sont employés dans des usines ou dans les domaines de la vente et de la distribution. Cela implique une organisation de la formation bien particulière, articulée sur trois niveaux.

En premier lieu, le groupe Danone est très décentralisé : le groupe s’organise en Country Business Units (CBU) qui opèrent dans les différentes régions, par types de produits. Les plans de formation sont aujourd’hui développés CBU par CBU, surtout pour les 85 % d’employés des usines et de la vente-distribution, car leur activité nécessite une prise en charge locale.

De plus en plus, la formation s’organise et se coordonne au niveau des pays, pour orchestrer des programmes communs. Cette organisation joue aujourd’hui un rôle plus important dans certains pays  comme la France, l’Espagne, l’Argentine, la Russie, la Chine, ou l’Indonésie ; elle est appelée à prendre plus de poids dans les autres pays dans les années à venir.

Le niveau groupe du pilotage de la formation est organisé en cinq régions : Europe, Amérique, Asie-Pacifique, Russie et CEI, Afrique et Moyen-Orient. Les programmes décidés au niveau groupe concernent les 15 % de managers du groupe, pour dix grandes fonctions (commercial, marketing, finance, industriel, supply chain, achats, qualité, R&D, ressources humaines et systèmes d’information) et en matière de leadership & management. La conception de ces programmes inclut une dimension prospective pour répondre aux besoins futurs. Toutes les formations développées au niveau groupe sont en anglais.

Les formations au leardership et au management élaborées au niveau groupe, comprennent deux grands types de programmes :

• Les premiers visent à développer une culture leadership commune à Danone. Plus de 60 000 Danoners ont été formés au leadership. Ces programmes sont organisés localement, mais ils sont transversaux à l’ensemble du groupe.

• D’autres programmes visent à développer le leadership et le management général pour le top management (dirigeants membres de comité de direction).

Comment le digital learning s’intègre-t-il dans les pratiques de formation de Danone ?

Jusqu’en 2012, la plupart des formations se déroulaient en présentiel. Nous restons attachés à des modalités fortement présentielles, notamment pour renforcer le networking et les échanges de pratiques (les Campus Danone Academy, qui réunissent sur plusieurs jours et en un même lieu des managers de métiers et de pays variés), mais il est important d’y intégrer des modalités digitales.

En 2012, nous avons mené un travail de fond sur les possibilités offertes par le digital, non seulement pour multiplier les occasions d’apprendre mais aussi pour accompagner l’évolution actuelle des métiers le plus vite et le plus agilement possible : évolutions liées au numérique, évolution des pays, ouverture de nouveaux marchés…

L’ambition chez Danone est d’« apprendre au rythme du changement ». C’est l’objectif de la stratégie One learning a day (creating a learning culture) déployée depuis 2013. Il s’agit de multiplier les opportunités d’apprendre en tirant parti de la proximité managériale et d’outils d’apprentissage très accessibles comme Campus 2.0, une plateforme d’e-learning et d’échange entre les meilleurs experts par domaine mettant leur savoir à la disposition des autres.

Comment impliquez-vous les collaborateurs dans le déploiement d’une culture de contenus digitaux ?

Nous commençons à être aujourd’hui en mesure de prendre du recul sur ces expérimentations, activés autour de cinq stratégies :

• Mise en place d’une plate-forme digitale de formation, Campus 2.0. Celle-ci comporte un learning management system (LMS), un réseau social Danone ainsi qu’une plate-forme de vidéos professionnelles mises en place dans une dynamique collaborative.

• Transformation des programmes de la Danone Academy par l’intégration de parcours e-learning, de learning objects (mix de vidéos, d’outils et de documents sur un thème identifié), et d’un serious game, Dan’discovery,destiné à l’intégration des nouveaux collaborateurs. Les programmes de la Danone Academy sont organisés par fonction : Human Resources, Marketing, Manifacturing, etc. Danone Academy promeut aussi fortement les compétences en leadership et management.

• Déploiement d’un état d’esprit (mindset) orienté culture de l’apprentissage et ce, tant chez les apprenants que chez les managers opérationnels.

• Accompagnement des RH et des Responsables de formation (learning managers) dans le déploiement des nouvelles formes d’apprentissage. Nous leur donnons l’opportunité d’expérimenter des classes virtuelles sur les MOOC, sur le blended learning et sur les nouveaux moyens de formation. Un programme e-learning sur le développement de l’e-learning en interne est mis en place en coopération avec L’Oréal et Saint-Gobain.

• La dernière dimension stratégique est toujours en cours : il s’agit de la Digital Factory. L’un des enjeux clés est de capturer des savoirs, des expériences et des bonnes pratiques sous des formes digitales, en leur assurant une stratégie de diffusion rapide et efficace par un dispositif de communication adapté. Nous avons sélectionné des outils de rapid learning et conçu une boîte à outils destinée à inciter les experts métiers à monter leurs propres learning objects, sous forme de modules vidéos assortis de conseils et de bonnes pratiques sur le sujet choisi. Ces modules seront utilisables sur demande en blended learning ou on the job, selon les objets. Ces learning objects s’inscrivent dans la culture Danone de la coformation, de la customisation de contenus existants et de la coanimation en interne, en fonction de la disponibilité des collaborateurs.

Dans un environnement digital foisonnant, comment concevez-vous l’arbre des connaissances et des compétences nécessaires aux Danoners de demain ?

Nous construisons nos programmes de learning à partir de la vision de chaque fonction, et des besoins futurs en matière de compétences, tels que définis par les « Learning & development committees » : comités formés de représentants de chaque fonction, à la fois groupe et pays. De là découlent les stratégies learning pour chaque fonction, puis l’élaboration des programmes à la fois en interne et avec des partenaires extérieurs (experts, grandes écoles).

Danone est fier de sa culture du contenu maison, des modules créés ou customisés par les experts internes. Nous privilégions la conception de produits sur-mesure sans pour autant renoncer à toute exploitation de produits sur étagères pour des contenus relativement transversaux (ex. : finance).

Certaines des connaissances que nous souhaitons valoriser pour préparer le futur, portent sur les nouveaux enjeux digitaux. Nos nouveaux programmes se développent sur l’e-commerce, l’e-marketing, et la sensibilisation au digital pour tous, avec la formation « e-learning » digital for all. Ce dernier programme est l’un des exemples de produit conçu en externe et seulement partiellement customisé.

Il existe également un réseau social du groupe, dans lequel chaque collaborateur peut créer et animer une communauté. Dans le cadre des séminaires de formation initiés au niveau groupe, on peut créer la communauté des participants correspondante sur le réseau social et favoriser ainsi interactions et mise à disposition de documents.

Quelle est votre expérience des serious games ?

Lancé en 2014, notre serious game Dan’discovery est conçu pour faciliter l’intégration des nouveaux collaborateurs. Il s’agit d’un jeu d’évolution dans les différentes fonctions du groupe. Nous en évaluerons l’impact en 2015.

Danone dispose aussi d’un social game public, Trust, destiné à mieux faire connaître le groupe à l’échelle internationale. Plus de 130 missions reflétant les défis quotidiens et les problématiques locales sont proposées.

Quelle est votre perception des MOOC dans les pratiques de formation collaboratives ?

Un MOOC représente une très intéressante possibilité de former de façon massive sur des besoins précis. Notre approche du sujet est aujourd’hui principalement exploratoire, avec plusieurs projets tests :

• Promotion d’une sélection de MOOC disponibles sur le marché sur la plate-forme Campus 2.0, afin d’y susciter les inscriptions de collaborateurs.

• Intégration de MOOC existants dans les programmes de formation et de développement adressés aux top managers, donc avec des effectifs d’inscription limités. Ceux-ci bénéficient d’un programme collectif de douze mois regroupant des modalités de formation variées :séminaires, mentoring, action learning, démarche 360°. Cette année, ce programme sur-mesure comprend une sélection de MOOC adaptés aux besoins de chacun, en fonction du profil des futurs dirigeants (finance, commerce, marketing). Ils peuvent à leur tour eux-mêmes devenir prescripteurs de MOOC pour les avoir testés.

• Enfin, nous réfléchissons également actuellement à projet de MOOC interne.