Qui seront les cadres dirigeants de demain ?
Digitalisation, évolutions des lieux et formes de travail, autonomisation des salariés … Le monde du travail est en pleine mutation et le management doit évoluer pour suivre la cadence. Mais quelles qualités devront réunir les cadres dirigeants de demain pour répondre à ces évolutions ?
C’est la question que s’est posée Daniel Belet, professeur et consultant en management, auteur de l’article « A la recherche des cadres dirigeants de demain » dans L’Expansion Management Review.
Premier constat de Belet : « Les hauts potentiels d’aujourd’hui réunissent-ils les qualités nécessaires de leadership dont les entreprises auront besoin à l’avenir ? Rien n’est moins sûr ».
Selon lui, à l’avenir « la sélection et la préparation de ces futurs dirigeants exigeront d’autres critères et d’autres politiques de gestion que celles que l’on observe aujourd’hui ».
Des politiques traditionnelles inadaptées
La plupart des grandes entreprises mettent en œuvre des politiques de repérage et de formation des cadres d’inspiration néo-taylorienne, centrées sur la gestion et très élitistes. Pour Belet, ces politiques ne sont pas adéquates pour former les futurs leaders aux challenges sociaux et managériaux auxquels ils auront à faire face. Pourquoi ? Car elles prennent insuffisamment en compte le savoir-faire relationnel et les qualités humaines, qui seront pourtant à l’avenir « des déterminants dans le management des hommes et la performance des entreprises ». Or, ces qualités ne sont pas favorisées par l’approche traditionnelle, élitiste et individualiste, qui vise plutôt à créer des profils de « gestionnaires ».
Comment mieux préparer les cadres dirigeants de demain ?
Selon Belet, les cadres dirigeants de demain auront à faire face à des environnements plus complexes qu’auparavant, notamment car ils feront face à des équipes de plus en plus diplômées, autonomisées et en recherche de sens (c’est la fameuse arrivée de la « génération Y » sur le marché du travail). Pour encadrer efficacement leurs équipes, ce ne seront donc pas les capacités de gestion qui compteront, mais bien les qualités humaines permettant de composer avec les attentes des autres : intelligence émotionnelle, talent relationnel, aptitude à valoriser tous les types de talents, capacité de communication, habilité à responsabiliser et autonomiser leurs subalternes etc.
Il est donc essentiel de revoir les politiques traditionnelles de sélection, gestion et formation des « hauts potentiels » en délaissant le prisme de la gestion et en favorisant moins l’individualisme, afin de promouvoir les compétences humaines, plus diverses et subjectives.